• Stephan Reinhard Franzus

Controlling -Ein Nährboden für Entscheidungen

Abstract: Controlling gewinnt stetig an Relevanz und hat die Rolle des „Business Partners“ eingenommen. Dabei werden zusätzlich zur Aufgabe der Kooperation mit dem Management Ermessensspielräume eingeräumt. Die Kernziele des Controllings im privatwirtschaftlichen Bereich sind Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Diese analysebedürftigen Kennzahlen errechnen sich gemessen an Output-Input-Relationen und dienen anschließend als Entscheidungsgrundlage. Der Prozess erfordert funktionierende Systeme zur Informationsbeschaffung, welche durch die zunehmende Digitalisierung in Unternehmen unterstützt werden.

Bottom-line-up-front: Es braucht die richtigen Informationen, um Effektivität und Effizienz messbar zu machen.

Problemdarstellung: In der Privatwirtschaft wird ständig an Verbesserungspotenzialen durch die Controlling-Bereiche gearbeitet, wodurch neue Prozesse und Betrachtungsweisen entstehen, die branchenübergreifend genützt werden können.

Was nun?: Die Werkzeuge des Controllings müssen je nach Branche und Bereich adaptiert werden. Es gilt, die Prozesse genau zu definieren, Kommunikationswege kurz zu halten und Innovationen zu nutzen.



Source: shutterstock.com/Alexander Supertramp

Definition „Controller/Controllerin“ und „Controlling“


Ursprünglich stammt der Begriff „Controller/Controllerin“ aus dem militärischen Bereich am Ende des Ersten Weltkriegs, wo er als Bezeichnung für Aufsichts- und Überwachungspersonen, die zur Ermittlung von Schadensersatz für die Verteilung deutschen und österreichisch-ungarischen Vermögens im britischen Reich bestellt wurden, in Verwendung war.[1] Infolgedessen nutzte auch das Reichsgericht „Controlling“ als Synonym für den Zugriff auf damaliges Feindvermögen.[2]


Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich.

Heutzutage ist Controlling ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre und wird von der International Group of Controlling, eine im deutschsprachigen Raum aktive Interessengemeinschaft, auf folgende Weise definiert: „Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich.“[3] Daraus lässt sich die Wichtigkeit der Disziplin, welche in den letzten Jahrzehnten unterschätzt wurde, ableiten. Der Qualitätsstandard DIN SPEC 1086 untermauert diese Annahme und gibt dem Controlling die Rolle eines Führungsprozesses, wobei internes und externes Rechnungswesen unterstützend als Informationsquellen dienen.[4] Controlling entsteht daher aus einer Symbiose zwischen Management, das Ergebnisverantwortung trägt und das Geschäft betreibt, und Controllern/Controllerinnen, die verantwortlich sind für Ergebnistransparenz und die wirtschaftliche Aussagekraft unterstützen.[5] Folglich ergibt sich ein durchgehender Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, in dem zuerst Ziele vereinbart werden. Anschließend erfolgt die Zielausrichtung sowie die Planung der Aktivitäten, um schließlich die Zielerreichung messen zu können. Die geschaffene Transparenz ermöglicht das Erkennen von Abweichungen und das Setzen zeitgerechter Reaktionen.[6]


Erfolgreiche Positionierung des Controlling-Bereichs


Wird Controlling richtig angewandt, kann es Unternehmen erfolgreicher darstellen oder machen. Dabei nehmen die Tätigkeiten je nach Skalierung des Betriebs verschiedene Formen an. Oft wächst die Abteilung in Klein- und Mittelbetrieben nicht über „Controlling mittels Bankauszug“ hinaus oder muss sich in kapitalmarktorientierten Unternehmen nach IFRS-Rechnungslegungsrichtlinien ausrichten und bildet dabei ein Bindeglied zwischen Management, Wirtschaftsprüfung und dem Kapitalmarkt.[7] Grundsätzlich müssen Controller/Controllerinnen auf allen Ebenen in die Unternehmensführung mit eingebunden werden.[8] Sollte dies nicht der Fall sein, bleiben in der Praxis erhoffte Verbesserungen der Unternehmenskennzahlen aus.[9]


Grundsätzlich müssen Controller/Controllerinnen auf allen Ebenen in die Unternehmensführung mit eingebunden werden.

Kennzahlen im Controlling


Meist werden Kennzahlen von der Controlling-Abteilung bereitgestellt und können in aggregierter Form als Key Performance Indicators, kurz KPIs, zusammengefasst werden. Diese Kennzahlen dienen nicht nur dem Management, bei Gesellschafterausschüssen und vor Hauptversammlungen als Entscheidungsgrundlage, sondern auch der laufenden Planung, Durchsetzung und Kontrolle.[10] Betriebswirtschaftliche Kennzahlen werden ursprünglich den statistischen Zahlen zugeschrieben.[11] Infolgedessen können auch die Kennzahlenarten für das Controlling daraus abgeleitet und in absolute Zahlen, Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Messzahlen unterteilt werden. In Anbetracht dieser Diversität lassen sich allerdings nicht alle strategiebezogenen Erfolgsfaktoren bemessen.[12]


Effektivität und Effizienz


Effektivität und Effizienz sind beispielhaft für solche Erfolgsfaktoren. Im Controlling werden diese Kennzahlen sowohl von zusammengefassten Bereichen als auch von kleinsten Einheiten gemessen. Dabei werden Prozesse, Personen, Maschinen oder Methoden durchleuchtet und mithilfe von Kennzahlen, wie beispielsweise Kosten, Zeit, Qualität aber auch weicheren Faktoren wie Innovationsfähigkeit, zusammengeführt und gemessen.[13] Der Controller/Die Controllerin unterscheidet klar zwischen Effektivität und Effizienz, wobei die Definitionen der Begriffe erkenntlicher werden durch die Betrachtungsweise hinsichtlich der Unternehmenssteuerung. Effektivität ist im strategischen Controlling von Relevanz und bezieht sich auf die Ausrichtung eines Unternehmens unter der Einbindung externer Einflüsse. Der Begriff wird oft durch die Phrase „Die richtigen Dinge tun“ erläutert. In Erweiterung dazu beschäftigt sich das operative Controlling mit Effizienzsteigerung und hat zum Ziel, „Die Dinge richtig zu tun“.[14] Mängel oder Lücken in einem der Themen würden ohne die Anwendung von Performance-Measurement-Systemen unentdeckt bleiben.[15]


Performance Measurement


Um die Effektivität und Effizienz von analysebedürftigen Einheiten oder Bereichen ausarbeiten zu können, werden Kennzahlensysteme genutzt, die Teil des innerbetrieblichen Informationssystems sind. Dieses System dient als Quelle, die Führungsebenen einen Nährboden für Entscheidungen bietet. Diesem Prozess geht die Generierung relevanter Informationen voraus, was einer komplexen Planung entspricht. Hier kommt das Controlling als Koordinator, Übersetzer und Darsteller zum Zug.[16] Unter der Häufung an Kennzahlen, die größtenteils betriebswirtschaftlicher Natur sind und meist zur Messung von Rentabilität, Alternativenauswahl, Risiko- oder Unternehmensbewertung dienen, befinden sich Funktionsbereichskennzahlen. Diese funktionalen Bereiche, wie beispielsweise Cost-Center, Abteilungen oder Funktionen, die nicht direkt zum Gewinn beitragen, dem Unternehmen aber dennoch Geld für den Betrieb kosten,[17] werden durch Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen gemessen. Bei den Effizienzmaßgrößen werden Input und Output in Relation gesetzt und das periodische Erfolgsziel gemessen. Diese Messgröße wird häufig durch die Kennzahl der Wirtschaftlichkeit ausgedrückt, wobei Output und Input zu den Marktpreisen bewertet und anschließend in Relation gesetzt werden. Anders ist die Vorgehensweise bei periodenübergreifenden Erfolgszielen, die indirekt über Effektivitätsmaßgrößen und daher mithilfe der Relation von Outputmenge zum angestrebten Sachziel, welches im Gegensatz zum Formalziel ein nicht monetäres ist,[18] gemessen werden. Letztere Methode lässt sich schwieriger gestalten und hat erst im Zuge des modernen Performance Measurement sowie des Drangs, nicht monetäre Kennzahlen vermehrt zu nutzen, an Relevanz gewonnen. Um effizienzbezogene Zielerreichung zu kontrollieren, werden Plan- den Istwerten gegenübergestellt. In der Literatur werden Systeme für effizienzbezogene Abweichungsanalysen der Marktleistungen, wie Umsatz-, Erfolgs- oder Kostenabweichungsanalysen bereitgestellt, wobei innerbetriebliche Leistungen anderer Bereiche unbeachtet bleiben. Ein Lösungsansatz ist die Teilabweichungsanalyse für Leistung, bei der die Soll-Ist-Abweichung einzelner Bereiche hinsichtlich nicht monetärer Kenngrößen, wie die Bewertung nach Qualität, durch die Bereichsleiter/Bereichsleiterinnen analysiert werden, um anschließend aus den Fehlern zu lernen und schließlich die Effizienz zu steigern. Weitgehend undefiniert ist dabei der Ansatz des Soll-Zustands. Hier gilt es anhand von „Best-Practice”, ähnlich wie beim Benchmarking, ein adäquates realisierbares Abbild der Soll-Leistung, welches mit den Unternehmenszielen konformiert, zu setzten.[19]


Entwicklungstrends


Unternehmen sind heute geprägt von einer volatilen Umwelt, in der netzwerkartige Strukturen vermehrt vorkommen, und dem zunehmenden Fokus auf Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Infolgedessen sind stetige Anpassungen an kontinuierliche aber auch unvorhergesehene Veränderungen essentiell für den Erfolg des Controlling-Bereichs. Durch die zunehmende Vernetzung von Unternehmen innerhalb einer Branche entsteht die Notwendigkeit zur ständigen Weiterentwicklung, da die Informationsversorgung, Koordination und Instrumente sich nicht nur mehr auf das einzelne Unternehmen beschränken. Eine weitere wichtige Beobachtung zum heutigen Zeitpunkt ist die starke Dezentralisierung des Controllings und der damit verbundenen Spezialisierungen. Mittlerweile gibt es Unterkategorien wie Marketing-Controlling, Projekt-Controlling, Personal-Controlling und viele andere.[20]

Der Controller/Die Controllerin entwickelt sich in Zukunft immer mehr zum „Business Partner”, wobei der Funktion proaktives Handeln eingeräumt wird, anstatt als reiner „Zahlenlieferant” zu dienen. Es wird dabei das Ziel verfolgt, betriebswirtschaftliches Denken in allen Führungsebenen zu initiieren. Ebenso spielt die Realitätssicherung von Entscheidungen innerhalb des Management Prozesses, der Zielsetzung, Planung und Steuerung, eine wesentliche Rolle. Die funktionsspezifischen Controller/Controllerinnen müssen dabei den Anpassungsbedarf bestehender Prozesse erkennen und begleiten den Veränderungsprozess. Die verantwortlichen Personen des Controllings sind nicht auf operative Tätigkeiten beschränkt. Sie agieren als Berater/Beraterinnen, auch bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Nicht nur ein fundiertes Fachwissen, sondern auch soziale Kompetenzen sind Voraussetzungen, um mit führenden Ebenen „auf Augenhöhe“ zu kommunizieren.[21] In der Praxis ist die Implementierung dieses Konzepts oftmals schwierig, da operative Tätigkeiten den Arbeitsalltag prägen und die Zeitressourcen verbrauchen.[22]


In zukünftiger Entwicklung prägen ökologische und soziale Ziele sowie der erhöhte Fokus auf interne und externe Risiken den Aufgabenbereich des Controllings.

In zukünftiger Entwicklung prägen ökologische und soziale Ziele sowie der erhöhte Fokus auf interne und externe Risiken den Aufgabenbereich des Controllings. Unterstützt werden diese Erweiterungen durch zunehmende Digitalisierung und IT-Anwendungen, wobei „Big Data”, eine Bezeichnung für große Datenmengen hoher Komplexität, welche mit herkömmlichen Methoden kaum verarbeitet werden können,[23] eine wesentliche Unterstützungsmöglichkeit in der Informationsbeschaffung bietet. Jedoch sind die meisten Controller/Controllerinnen auf diesem Gebiet noch nicht kompetent genug.[24] In der Praxis haben bereits einige Unternehmen Datenanalytik und automatisierte Prognosetechniken implementiert, doch eine vollkommene Umstellung auf Automation wird nur in Nischen-Bereichen möglich sein.[25] Somit gilt für die Zukunft, die richtige Kombination aus menschlichem Urteilsvermögen und Technik zu finden, um effektiv und effizient zu handeln.



Stephan Reinhard Franzus, BA; Forschungsinteressen: Controlling, IFRS, Business-to-Business Systematiken, Finanzdienstleistungen; berufliche Beschäftigung: Controller eines Soft-/ Hardwareunternehmens; akademisches Betätigungsfeld: Unternehmensführung & Entrepreneurship, Executive Management. Bei den in diesem Artikel vertretenen Ansichten handelt es sich um die des Autors. Diese müssen nicht mit jenen der EYYES GmbH übereinstimmen. Der Autor dankt Josef Baumüller für hilfreiche Anmerkungen zu einer Vorfassung des vorliegenden Beitrags.


[1] Art. 298, Anl. 13, Versailler Vertrag.

[2] Urt. v. 03.04.1925, Az. VI 222/24, Reichsgericht.

[3] International Group of Controlling (Hrsg.), Controlling-Prozessmodell 2.0. Leitfaden für die Beschreibung von Controllingprozessen (Freiburg: Haufe, 2017), 11.

[4] Josef Baumüller, „Controlling“, SWK Steuer- und WirtschaftsKartei (März 2016): 533.

[5] International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 13.

[6] Ibid., 16.

[7] Baumüller, „Controlling“, 534-535.

[8] International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 14-15.

[9] Baumüller, „Controlling“, 535.

[10] Werner Gladen, Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (Wiesbaden: Gabler, 2011), 11.

[11] Robert Buchner, Finanzwirtschaftliche Statistik und Kennzahlenrechnung (München: Vahlen, 1985), 2.

[12] Gladen, Performance Measurement, 14-17.

[13] Ibid., 11.

[14] Georg Zihr und Martin Paier, Operative Planung & Kontrolle. Nitty-Gritty (Sollenau: grelldenk, 2017), 1-2.

[15] Gladen, Performance Measurement, 411.

[16] Ibid., 1-4.

[17] Ibid., 285.

[18] Ibid., 51.

[19] Ibid., 243-255.

[20] Péter Horváth, Roland Gleich und Mischa Seitner, Controlling (München: Vahlen, 2019), 26-32.

[21] International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 49-52.

[22] Baumüller, „Controlling“, 535.

[23] Michela Arnaboldi, Cristiano Busco und Suresh Cuganesan, “Accounting, accountability, social media and big data: Revolution or hype?”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 30/4 (Mai 2017): 762-776, https://doi.org/10.1108/AAAJ-03-2017-2880.

[24] Klaus Möller, Utz Schäffer und Frank Verbeeten, “Digitalization in management accounting and control: an editorial”, Journal of Management Control, 31 (April 2020): 5, https://doi.org/10.1007/s00187-020-00300-5.

[25] Möller et al., „Digitalization in management“, 3.

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